在四年高速成长久之后，凡客这个平地崛起的收集服装品牌遭遇两难场合，一方面它要不息奔跑，快速扩张规模，但另一方面，扩张带来了昂扬的成本和经管上的难题。而今，凡客若何维持住自己的既有优势，成了世人关注的焦点。
　　多量裁员、个别高管离职、上市未果，传言吃亏严重……
　　对四岁的凡客诚品公司来说，2011年下半年几乎没有一个好动静。公司创始人、43岁的CEO陈年，直到比来仍积极配合各家媒体采访，试图稀释这些充满在身边的思疑与担忧。
　　山西人陈年曾经是北京《中国图书商报》的书评周刊编纂。2000年互联网泡沫破灭时，他却随雷军创办了网上书店卓越网，并成为这家网站的执行副总裁。在退出卓越网及创办虚拟物品生意网站我有网失败后，他于2007年10月创设了凡客这家服装电子商务网站。
　　四年间，凡客发明了一个高速成长的事迹——据凡客高管供应的数据，2008年税后收入仅有1.1亿元，但到了2011年，税后收入已达到30多亿。与其他电商明明不合的是，陈年给凡客注入了“人民时尚”的内涵，将之打造成一个家喻户晓的互联网服装品牌。
　　“历史机会来了，你正好在那边，你就发明历史了。”2012年2月4日，陈年坐在凡客总部那间泛博的办公室里对南方周末记者说。凡客总部位于北京东三环双井桥旁边的成功大厦，占了其中四层的空间。陈年一私家的办公室占了一层的七分之一，一面半墙壁的书架都放满了书。
　　陈年的这个讲解，与美团网CEO王兴的不雅念近似——“传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪，连接住，它的高度就抉择了你的高度”。王兴曾是校内网、饭否网、海内网的创始人，但屡次创业都没能“连接住”，最终均归于失败。
　　陈年能否“连接住”凡客的高速成长势头，而今成了一个悬念。当然陈年像祥林嫂日常不息对外界回嘴那些质疑的声音，但他也不得不承认，凡客其实到了该反思的时辰。
　　PPG的启迪
　　凡客的崛起，除了归功于一波电子商务浪潮的兴起，还要感谢感动一位前驱——PPG公司。2005年，PPG以“轻公司”模式异军突起，急迅成为一家耀眼的收集服装公司，被称为“服装界的戴尔”。它只做男士服装，其营业几乎所有外包，没有厂房、设备、门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。
　　它以铺天盖地的收集广告和传统广告去掠勾销费者的眼球。当然成长速度惊人，但也为日后埋下了重大隐患。2007年之后，这家公司因拖欠供应商金钱，最终倒闭。这一年，凡客降生。
　　陈年创设凡客，最初美满是模仿过程德律风售卖男士衬衫的PPG。其广告投放策略也与PPG无异，2008年2月之前，凡客市场营销以投平面媒体为主。在2008年到2009年两年间，凡客投放的广告额占其发卖额的比重达到了六成。
　　但幸运的是，凡客在2008年3月就起头测验网上营销，订单急迅增加。那时互联网广告的成效并不被企业看好，代价很低。门户网站甚至会免费再送一些广告。凡客尝到了收集营销的甜头，急迅扔掉德律风直销模式，转做互联网品牌。这使凡客避免了如PPG般重金砸向传统媒体却难感觉继的成就。与凡客日常，麦考林、梦芭莎等网上服装品牌也起头哄骗互联网广告来吸纳人气。
　　此外，凡客从2007年10月就起头了第一轮融资，此后到2011年尾一共融资六轮，总融资额达4亿美元（人民币约24亿多元）。一位不愿透露姓名的电商副总裁对南方周末记者默示，这也或许看出陈年的精明之处，凡客融资的轮数多，很可能是一种精明的作价技巧。多轮融资，或许提高溢价。
　　陈年的过人之处还阐发在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客买了一些路牌，筹备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来，跟众多网友一路，发酵出了凡客体。
　　急迅走红收集的凡客体从头定义了凡客。对于凡客的品牌定位，陈年说，他而今只强调三点：无限时尚、高性价比和最好的就事。其他的交给用户。
　　至此，凡客走出了一条自建互联网服装品牌的怪异路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式，从3C产品成长到跟吃穿用行有关的所有商品。京东的赚钱模式是，自己从供应商那边采购商品，在网上加价卖给消费者，赚取差价。这也是当当网、乐淘网等电商走的路。
　　但陈年费尽心力打造的这个品牌，却很难发生溢价效应。而陈年认为，品牌溢价可能是中国传统品牌走的弯路。来因是，GAP、ZARA、H&M和优衣库等国外服装巨头，走的都是平民化的路线。而国内那些赚了点钱就起头走高端的品牌都失败了。
　　对此，另一位电商人士对南方周末记者默示，做品牌，分开不了提高客单价的规律。做零售，最高方针是提高溢价率。比如，品牌商百丽的鞋子售价，通俗是在成本的根底上乘以5。在他看来，陈年要打破这个魔咒，有点违背行业规律就事。
　　快的价钱
　　凡客当然走的是自建品牌的路径，但它和其他电商日常，不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着，要成为最后的赢家，就必需持续投入各项成本，以便比别人跑得更快，在规模上做到别人无法企及的高度。
　　陈年对南方周末记者默示，他而今关注的是新用户的增加和二次采办率。在他看来，这两个数据是公司是否健康的独一前提。他认为，PPG当初失败的一个首要原因就是没有做到足够的用户量和增加快度。
　　为了扩张规模，很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货色增加至无所不包的百货，并供应第三方平台，答允别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时，增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入，以便更好地改善用户体验和扩大笼盖面。
　　凡客也是如斯。2010年5月，凡客起头了品类的急速扩张，起头做男女装、鞋子、家纺，甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来发卖规模，但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品，但电饭锅、拖把则少人问津。
　　当月，凡客还启动了V+频道，创设平台吸引第三方合作者，开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。
　　但V+扩张没有达到预期，一年多来只做到5亿元旁边规模，仅占凡客总发卖额的百分之十旁边。原因是，消费者习惯了凡客自有品牌的低价，从凡客进入V+频道后，很难接管V+产品的高客单价，所以流量的转化率不高。
　　而且，供应商跟凡客合作有记挂。网上鞋城乐淘跟凡客的V+谈过合作，凡客要求乐淘的鞋子进入到凡客的仓库。乐淘没法应承，因为乐淘卖的器械，是供应商在乐淘的仓库里寄售的，乐淘获取发卖提成。货在乐淘的仓库里，十天半个月能周转一次，放到凡客的仓库里，凡客处理速度慢，配送得先尽着凡客自有品牌，产品周转一次要一个月，供应商自然不应承。
　　另一方面，凡客自建的如风达物流公司还没有形成足够的冗余能力，从第三方身上赚钱。如风达总经理李红义对南方周末记者透露，未来如风达是或许开放的。但如风达而今接的一些外单，仍是关系户的订单，比如小米手机。
　　亚马逊早年投巨资拔擢的物流和云争论中心，而今都已经成为其首要的利润发轫。但对凡客来说，要达到这一点，仍路途遥远。
　　凡客的麻烦还不仅于此。因为电商业的激烈竞争，互联网广告代价骤升，推高了凡客的成本。据一位电商界人士透露，2011年的互联网广告代价比2010年同期增加了50%之多。
　　但陈年对南方周末记者默示，广告代价增加50%的说法，只合用于360等少数几家公司。而凡客的广告投放额占发卖额的比重，这几年一贯不才调。从2009年的六成下降到2011年的两成。他说，2012年，这个比重会担当降至一成。
　　尽管如斯，凡客仍无法回避综合成本高企的困苦。南方周末记者从凡客在江苏南通的供应商世纪燎原公司体会到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款卖99元的衣服，从世纪燎原的采购代价是76元旁边。
　　一位电商界人士对南方周末记者说明说，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天无前提退换货一次，所有退换货的物流折损比其他电商公司要高，再加上如风达坚持高水准就事的定位，凡客总的物流成本算下来对总收入的占比应该在20%旁边。行政成本8%-10%，市场成本20%-30%。这几项加起来已经是50%旁边的成本了。“所以，凡客必定是吃亏的。而且，凡客的规模越大，吃亏会越大。当然，跟着规模的做大，物流成本和市场成本会下降。这就要看凡客能坚持多久。”他说。
　　“大跃进”之后的残局
　　凡客在2010年起头品类扩张之后，员工人数也从最草创业时的100多人增加至1万人旁边。而陈年那时看到的数据是，2011年1月份，凡客的增加是2010年同期的6倍。这让他对2011年全年能达到100亿元的发卖额充满信念。
　　陈年起头放权。很多二十多岁的员工，而今经管的是上亿元的发卖额，那是凡客2008年全年的发卖额。
　　但到了2011年6月，陈年经常发现楼下等电梯的员工太多，很多人索性聚在一路闲聊。还有些员工在上班时辰开溜。他意识到问题的严重性，于是对公司做了一个体验，结论是：高层心浮气躁，基层骄横腐蚀。
　　到了7月份，凡客起头裁员，试用期的员工被大量清走。当月，凡客也起头对过多的品类进行说明，将做得不好的品类删掉。
　　同时，陈年也起头对组织架构下手术。以前凡客只有两个产品事业部，而今被拆成八个部门——除了五大事业部，还有三个出产中心。
　　这五个事业部的设立思路首如果按品类分。畴昔凡客的产品、推广、营销和品牌完全隔离。成立了五个事业部后，每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有机能。
　　以往，在规模逐渐变大之后，凡客作为传统服装业的色彩就越来越重，出产部门成为主导者，上马了拖把和指甲剪等不成功的品类。而今，凡客的出产中心变成三个，一个是服装，一个是鞋帽，一个是其他的杂类。
　　事业部的权限是，从产品规划到最后营销所有打通，并且对库存负责。而在畴昔，产品就负责产品，营销就负责营销，产品部门进了一堆器械，营销部门看不上，产品部门天天骂营销部门连个照片都拍不好，两边互相看不上。
　　未来凡客还将细分出更多的事业部，这也要求有更多的经管者。南方周末记者问陈年，是否会考虑给公司招个职业经理人来做CEO，陈年摇头说：“公司大了，要恭敬历史。更首要的问题是团队的进修能力和纠错能力。”
　　但这个团队并不不变。2011年下半年，凡客个别高管选择了离职——副总裁吴声投奔了京东商城，公关经理李剑雄去了学而思。对陈年来说，若何留住人是一项新的挑战。
　　在裁员和高管离职风波之前，陈年一贯没有给经管团队放置期权。凡客今朝的经管层有三分之一是老卓越人，这些人靠激情尚能留住，但凡客同时也有很多80后的年青人在负责经管地位，对这些年青人来说，凡客不拿出真金白银，很难留人。
　　2012年2月份，陈年在反思之后，对凡客整体策略正在进行一次新的规划。他说，凡客的调整，哪些要收，哪些要放，都将由一个数据系统来措辞。未来它将是凡客继产品、用户之后最核心的公司成长驱动力，而且是可持续的。
　　其实这早已是亚马逊的成功诀窍之一——亚马逊追踪一切，大部门计划都基于数据。